El crecimiento y el impuso son la clave de una gran ejecución, el crecimiento resuelve todos los problemas y la falta de crecimiento no tiene otra solución que el crecimiento, si estás creciendo parece que estás ganando, y la gente está contenta, si estás creciendo hay nuevas funciones y responsabilidades todo el tiempo, y la gente siente que su carrera avanza, si no se crece se tiene la sensación de estar perdiendo y la gente está descontenta y se va, si no se crece la gente se pelea por las responsabilidades y se culpa.
Los fundadores y empleados que están quemados casi siempre trabajan en startups sin impulso, es difícil exagerar lo desmoralizante que es, la principal directriz de una ejecución es no perder nunca el impulso, pero ¿cómo hacerlo? La forma más importante es convertirla en tu máxima prioridad, la empresa hace lo que el director general mide, es valioso tener una única métrica que la empresa optimice, y vale la pena dedicar tiempo a averiguar la métrica de crecimiento adecuada, si te preocupas por el crecimiento y fijas el listón de la ejecución el resto de la empresa se centrará en el mismo.
Te compartiré un par de ejemplos:
Los fundadores de AirBnB, dibujaron un gráfico de futuro sobre el crecimiento que querían alcanzar, lo colgaron en todas partes, en la nevera, encima del escritorio, en el espejo del baño, si llegaban a la cifra esa semana genial, sino era lo único de lo que hablaban.
Mark Zuckerberg, dijo una vez que una de las innovaciones más importantes de Facebook fue la creación de un equipo de crecimiento, cuando no estaban creciendo tan rápido como se habían propuesto y este equipo era, y quizás siga siendo unos de los más prestigiosos de la empresa, todo el mundo sabía lo importante que era.
Haz una lista de lo que bloquea el crecimiento, habla como empresa sobre como podrías crecer más rápido, si sabes cuales son los limitadores pensarás de forma natural en como abordarlos, para cualquier cosa que te plantees hacer, pregúntate:
¿Es esta la mejor manera de optimizar el crecimiento? Por ejemplo, ir a una conferencia no suele ser la mejor manera de optimizar el crecimiento, a menos que esperes vender mucho ahí.
Extremar la transparencia interna entorno a las métricas y las finanzas es una buena cosa, por alguna razón los fundadores siempre tienen mucho miedo de esto, pero es genial para mantener a toda la empresa centrada en el crecimiento, parece haber una correlación directa entre el grado de concentración de los empleados, en las métricas de una empresa y lo bien que les va.
Si ocultas las métricas es difícil que la gente se centre en ellas, hablando de métricas no te engañes con métricas de vanidad, el error común aquí es centrarse en las inscripciones e ignorar la retención, pero la retención es tan importante para el crecimiento, como la adquisición de nuevos usuarios, también es importante establecer una cadencia interna para mantener el impulso, hay que tener un ritmo de tambor, de progreso, nuevas funciones, clientes contrataciones, hitos de ingresos, asociaciones etc, del que se pueda hablar inter y externamente.
Deberías de establecer objetivos agresivos, pero al límite de los posible y revisar los progresos cada mes, celebra las victorias, habla internamente de la estrategia todo el tiempo, cuéntale a todo el mundo lo que oyes de los clientes, cuanta más información compartas internamente, buena y mala mejor será.
Hay algunas trampas en las que suelen caer los fundadores, una de ellas es que si la empresa está creciendo muchísimo, pero todo parece increíblemente roto e ineficiente todo el mundo se preocupa de que las cosas se van a deshacer, en la práctica esto parece ocurrir raramente.
Frensters, es el ejemplo más reciente de una startups que muere por culpa de la deuda técnica que puedo señalar, en contra de la intuición resulta que es bueno si está creciendo rápidamente pero nada está optimizado, todo lo que tienes que hacer es arreglarlo para conseguir más crecimiento.
Mis inversiones favoritas son las empresas que crecen muy rápido, pero que no están optimizadas, están muy infravaloradas, una trampa relacionada es pensar en los problemas demasiado lejos en el futuro, es decir, ¿cómo vamos a hacer esto a escala masiva?
La respuesta es resolverlo cuando se llegue a ese punto, son muchas más las startups que mueren debatiendo esta cuestión, que las que mueren por no haber pensado lo suficiente en ello, una buena regla general es pensar solo en como funcionarán las cosas a una escala 10 veces mayor que la actual, en la mayoría de la startups en fase inicial, deberían poner en su pared, “Haz cosas que no escalen” y vivir de acuerdo con ella.
Por ejemplo, las grandes startups siempre tienen un gran servicio de atención al cliente en los primeros días, y las malas startups se preocupan por el impacto en la economía de la unidad y porqué no escalará?
Pero un gran servicio de atención al cliente hace que los primeros usuarios sean apasionados y a medida que el producto mejora se necesita menos apoyo, porque se sabe con que problema suelen tener los clientes y se mejora el producto o la experiencia en esas áreas, por cierto, este es un ejemplo realmente importante, tener un gran servicio de atención al cliente; hay una gran trampa en esto, hacer cosas que no escalan no te excusa de tener que ganar dinero eventualmente, no pasa nada en tener unit economic en números negativos al principio, pero hay que tener una buena razón para lograr que las Unit economic funcionen más adelante.
Otra trampa es desmoralizarse porque el crecimiento es malo en números absolutos, aunque sea bueno en términos porcentuales, los seres humanos somos muy malos para intuir el crecimiento exponencial, recuérdale esto a tu equipo y que todas las empresas gigantes empezaron a crecer a partir de números pequeños.
Algunas de las mayores trampas son las cosas que los fundadores creen que van a generar crecimiento, pero que en la práctica casi nunca funcionan, y consumen una enorme cantidad de tiempo, ejemplos comunes son los acuerdos con otras empresas, y el gran lanzamiento de prensa, hay que tener cuidado con ellos y entender que efectivamente nunca funcionan, en su lugar consigue el crecimiento de la misma manera que lo han hecho todas las grandes empresas construyendo un producto que le guste a los usuarios reclutando usuarios manualmente primero y luego probando muchas estrategias de crecimiento, anuncios, programas de recomendación, ventas y marketing, etc. Y haciendo más de lo que funciona.
Pregúntale a tus clientes, donde puedes encontrar más gente como ellos, recuerda que las ventas y el marketing no son malas palabras, aunque ninguna de ellas te salvará si no tienes un gran producto, ambas te pueden ayudar a acelerar el crecimiento de forma sustancial, si eres una empresa es probable que sea un requisito que tu empresa sea buena en ellas.
No tengas miedo de las ventas especialmente, al menos uno de los fundadores tiene que ser bueno pidiendo a la gente que use su producto y le de dinero, Alex Chobs dio una conferencia sobre el crecimiento de los productos de consumo que merecen la pena ver, para los productos B2B creo que la respuesta correcta es casi siempre hacer un seguimiento de los ingresos mes por mes y recordar que el ciclo de ventas más largo significa que el primer par de meses va parecer feo, aunque a veces la venta a startups como clientes iniciales puede resolver este problema.
En el área de recursos de esta clase te dejaremos el link a la conferencia de Alex Chobs, algunas clases sobre métricas del taller de creación de startups y un formato para medir tu crecimiento.
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